저성장 시대, 기적의 생존 전략 - 어떻게돌파할곳인가 /김현철

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p292. 많은 경우에 영업을 판매로 (Sales)로 착각한다. 즉 영업을 주어진 제품을 판매하는 업으로 보고 할당된 판매 목표를 달성하는 일로 생각하는 것이다. 영업을 판매가 아닌 영업이라고 정의하는 데에는 영업이 판매와는 다른 측면이 있기 때문이다. 인류의 오랜 상업의 역사상, 영업은 산지와 소비지를 연결하는 업을 수행해왔다. 산지에서 조달한 상품을 소비지에 가서 팔고 소비지에서 필요한 상품을 산지에서 조달해오는 역할을 수행해왔던 것이다.

그러다 산업혁명 이후 산지가 공장이 되면서 영업이 기업 조직 내부로 흡수돼버렸다. 공장에서 생산된 제품을 시장에 내다 팔고 시장에서 요구하는 제품을 만드는 역할로 바뀐 것이다. 이 중 생산된 제품을 시장에 내다 파는 활동이 판매에 해당되고 시장이 요구하는 제품을 생산 부문에 전달하는 활동이 마케팅에 해당된다. 마케팅이 새로운 학문으로 주목을 받으면서 새롭고 고귀한 영역으로 간주되고 영업은 낡고 미천한 활동으로 간주됐다. 이러한 경향은 기업 활동을 왜곡시키는 결과를 낳았다. 마케팅은 본사 업무가 되고 영업은 판매만을 전문으로 하는 현장 업무가 되었다. 그 결과 영업에 종사하는 사람들조차도 영업은 판매라는 생각을 갖게되었다.

또한 이러한 경향은 기업의 성과를 방해하는 결과를 낳았다. 영업이 마케팅 영역과 판매 영역으로 세분화되다 보니 양자가 통합되지않고 경우에 따라서는 상호 대립하면서 시장에서의 성과를 오히려 떨어뜨리는 부정적인 결과를 낳기도 했다. 이러한 경향을 시정하고 영업 경쟁력을 강화하기 위해성는 영업을 분명히 정의해야 한다. 영업의 역사와 마케팅의 역사를 분명히 주지시키면서 영업이 마케팅과 판매를 포괄하는 중심적인 활동임을 각인시켜야 한다.

p305. 일본전산의 성장 원동력은 바로 나가모리 사장의 경영철학에 있다. "기술은 우리가 세계 최고니까 팔린다라고 생각하는 것은 잘못이다. 첫 번째로 중요한 것은 영업이고 두 번째도 마찬가지다. 세 번째 네 번째는 없고 다섯 번째가 개발이고 열 번째가 생산이다"라는 유명한 말을 남겼다. 저성장기에는 경쟁사보다 더 빨리 고객들을 찾아가고 보다 더 적극적으로 고객을 설득하는 영업이 있어야 제품이 팔린다. 이와 같은 철학이 저성장기에 회사를 발전시킨 원동력인 것이다.

p341. 마지막 질문은 '저성장기 기업은 무엇을, 어떻게 해야 하는가?'다.

대응책 중에서 가장 중요한 것이 발상의 전환이다. 우선 과거처럼 '정부가 어떻게 해주겠지?'라는 기대를 완전히 버려야 한다. 저성장기로 빠져들면 정부도 도와줄 수 있는 방법이 별로 없다. 오히려 기업을 옥죄고 기업에 손을 벌리게 된다. 이러니 정부에 기대하기 보다는 '자신의 생존은 자신이 챙긴다'라는 발상으로 저성장기에 대비해야한다. 발상의 전환에서 두 번째로 중요한 것은 기업을 둘러싼 환경이 180도 달라질 것이라는 점을 제대로 인식하는 것이다. 고객도 달라지고 유통도 달라지며 경쟁도 완전히 달라진다. 하지만 대부분의 경영자들은 고성장기ㅢ 추억이 뼛속까지 박혀 있어서 저정장에 접어든 현실을 좀처럼 받아들이지 못한다. 머리로는 이해해도 가슴으로는 받아들이지 않는 것이다.

그다음 대응전략이 해외시장 개척이다. 또 하나의 시장이 국내 신규 시장이다. 이상 3가지 대응책이 시장 대응 전략이라면 원가혁명과 가치혁신, 영업력 강화, 민첩성 강화는 조직 대응 전략이다. 원가혁명은 원가구조를 근본적으로 뜯어고치는 것이다. 그것도 지금까지 상식적으로 생각해오던 수준이 아니라 상상을 초월하는 수준으로까지 고쳐야 한다.

끝.