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p16. 파괴아닌 상생으로
하버드 경영대학원의 또 다은 간판스타 클레이튼 크리스텐슨 교수의 '파괴적 혁신'에 대해서도 마찬가지다. 김위찬. 르네 마보안 교수는 이 책에서 새로운 시각의 논리적인 설명과 실증 사례로 혁신에 관하여 명쾌하게 정리했다. 조지프 슘페터의 '창조적 파괴'에서 연유한 파괴라는 개념은 혁신이란 기존의 것을 뒤엎는 것이라는 일종의 강박관념을 우리 머리에 심었다. 요즈음 화두가 되고 있는 지지털 혁명 혹은 제4차산업혁명에서 크리스텐슨 교수의 파괴적 혁신이 기본 교과서가 될 정도다. 블루오션 시프트는 '비파괴적 창출'을 제시한다. 혁신이 반드시 파괴적일 필요가 없을 뿐 아니라, 사실은 꼭 기존의 것을 파괴하지 않고 새로운 시장을 창출함으로써 오히려 기존의 것과 상생하면서도 시장을 키워나갈 수 있는 사고방식을 명쾌하게 설명한다.
p37. 블루오션 시프트는 조직의 구성원들과 함께 조직이 경쟁이 치열한 시장 (사어떼가 가득한 레드오션을 생각해보라)에서 벗어나 거대한 블루오션, 다시 말해 경쟁이 없는 새로운 시장으로 옮겨가기 위한 체계적인 과정을 의미한다.
p67. 예를 들어 지지털 사진 기술의 혁신은 필름 산업을 효과적으로 대체함으로써 이 산업을 창조적으로 파괴했다. 현재는 지지털 사진이 표준이 되었고, 필름은 거의 사용되지 않는다. 파괴의 개념은 슘페터의 직관을 반영한다. 시장 창출과 밀접하게 연관된 파괴에 관한 연구 중 가장 유명한 것은 바로 파괴적 혁신이라는 아이디어였다. 창조적 파괴는 우월한 기술, 제품, 서비스가 등장하여 새것이 옛것을 파괴할 때 일어난다. 이와 달리 파괴적 혁신은 열등한 기술이 등장해 우열의 경계를 뛰어넘어 시장 선도자를 대체할 때 시작된다. 간단한 기술과 열등한 성능으로 시장에 진입한 파괴자가 아래에서부터 치고 올라오자, 허를 찔린 디스크 드라이브 선도 기업이 파괴되고 궁극적으로 대체된것이 파괴적 혁신의 대표적인 사례다. 여기서 주목할 만한 통찰은 어떤 산업에 대담하게 진입하는 기술이 슘페터의 의견처럼 우월할 필요가 없다는 점이다. 처음에는 열등하여 주류 시장을 위협하지 않을 것으로 여겨지면서 트로이의 목마처럼 진입하는 것이다. 그 결과 기존 기업들은 이를 너무 늦게 깨닫고 주류 시장까지 내어주게 된다. 그러나 어쨋건 기존 기업과 시장이 대체되는 것에 집중한다는 면에서 창조적 파괴와 파괴적 혁신이라는 두 아이디어에는 공통분모가 있다.
p103. 블루오션 전략가들은 이와 재조적이다. 경쟁우위의 확보가 아니라 경쟁을 무의미하게 만드는 데에 철저하게 집중한다. 경쟁자가 하는것은 조용히 외면한다. 경쟁자가 하는 것이기 때문에 옳은 것이라는 가정을 하지 않는다. 이들의 머릿속에는 이 질문이 떠나지 않는다. '마케팅을 하지 않고서도 구매자들을 많이 끌어들이려면 무엇을 해야 하는가?' 왜 마케팅을 하지 않는다는 조건을 달았을까? 마케팅을 불신해서 혹은 여느 조직들과 달리 마케팅을 하지 않아서가 아니다. 블루오션 전략가들도 마케팅을 한다. 단지 이들의 목표는 그것을 보거나 사용해본 사람이라면 누구나 극찬하는 매혹적인 제품.서비스를 만드는 것이다. 저렴한 가격대의 고급 호텔이라는 새로운 시장을 창출한 시티즌M호텔의 공동설립자 마이클 레비의 말처럼 말이다. "우리의 목표는 호텔 객실을 대여하기 위해 마케팅에 의존하는 것이 아닙니다. 우리 호텔을 경험한 사람들이 페이스북이나 인스타그램으로 계속 추천하고 사진으로 공유할 것이기 때문에, 이러한 경험을 창출하는것 자체가 우리의 마케팅이 됩니다." 이것은 스티브 잡스가 애플 직원들에게 부여했던, 경쟁자보다 더 나은 제품과 서비스가 아니라 '미친듯이 위대한' 제품,서비스를 창출하라는 가혹한 과제와 정확하게 일치한다. 결과적으로 이 또한 경쟁자보다 더 나은 제품,서비스가 되었지만 말이다.
p231. 지난 25년 동안에 기업은 '고객이 우선'이라는 주문에 빠져 있었다. 블루로션 전략가들의 주문은 '비고객 우선'이다. 블루오션 시프트를 추진하는 목표는 기존 고객을 얻고자 경쟁하는 것이 아니라 새로운 수요를 창출하고 산업을 키우는 것임을 명심해야 한다. 그러려면 비고객을 위한 새로운 효용을 밝혀내야 한다. 그럼에도 자신의 비고객이 누구인지, 그들이 왜 비고객으로 남아 있는지를 제대로 이해하는 조직은 별로 없다.