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'세상의 수요를 미리 알아챈 사람들'이 부재다. 말하자면 수요를 미리 파악하고 심지어는 없는 수요도 만들 수 있으며 항상 극적인 순간 극적인 방법으로 수요가 폭발한다는 것이다.
수천 년 전에는 대대적인 문제를 해결할 수 있는 사람이 오직 왕이나 파라오 혹은 황제뿐이었다. 수백 년 전에는 그런 힘이 기업가들에게까지 확대되었고, 그래서 산업화 시대에 수송 체계를 구축하고 금융 기관을 설립한 것은 기업가들이었다. 하지만 오늘날에는 이런 문제를 해결할 수 있는 능력이 철저히 대중화되어 있다. 역사상 처음으로 이제는 개인도 열정과 헌신만 있다면 필요한 기술이나 사람,자본에 접근해 어떤 문제에든 도전할 수 있게 되었다. 이제는 전 세계적 골칫거리가 곧 전 세계적 사업기회이며 기하급수 기업가들에게는 중대한 난관을 찾아내는 일이 곧 부에 이르는 길이다.
-볼드 새로운 풍요의 시대가 온다. - 피터 디아만디스 , 스티븐 코틀러
p22. 사람들은 보통 더 많은 마케팅, 더욱 뛰어난 광고, 더욱 공격적인 판촉 활동, 쿠폰 배포, 할인 세일 등의 '레버'를 올바르게 잡아당기기만 하면 수요가 창출된다고 생각한다. 물론 이러한 전술적 방법들은 시점과 장소를 잘 맞춰 운용하면 단기적인 성과를 창출할 수는 있다. 그러나 '진정한' 수요는 그런한 전술적 방법들과는 무관하다. 진정한 수요 창조자들은 '사람'을 이해하는 데 자신들의 모든 시간을 쏟아 붓는다. 그들은 사람들이 얼마나 기대감에 차 있고 싫증 나 있는지, 얼마나 기이하고 충동적인지, 얼마나 비이성적이고 성미가 급한지, 얼마나 자신만만하고 의심이 많은지, 얼마나 불가사의하고 열광적인지, 얼마나 불만스러워하고 종잡을 수 없는지를 뼛속 깊이 느끼고 있다. 그들은 사람들의 열망을 이해하려고 노력한다. 사람들이 무엇을 원하고 무엇을 싫어하는지, 무엇이 사람들에게 감동을 주는지를 알고자 하며, 가장 중요한 질문이 '사람들이 무엇을 진정으로 좋아할 것인가'에 대한 답을 구하려고 애쓴다.
p23. 수요 창조의 이야기들은 각각 독특하지만 출발 지점은 모두 같다.'사람','문제','아이디어'가 바로 그것이다.
p54. "고객은 자기가 뭔가 기여한다는 느낌을 가지게 되면 마치 자신의 일인 것처럼 회사의 성공을 진정으로 바라게 되죠"
p59. 집카는 모든 도시에 걸쳐 광범위하게 사업망을 펼치려고 애쓰기보다 젊고 기술에 능숙하며, 환경보호에 관심이 많고, 절약을 추구하는 전형적인 집카의 회원들이 상대적으로 밀집된 도시 지역으로만 사업망을 집중시켰다. 고객들이 모여 있을 만한 구역을 집중 공략함으로써 집카는 작은 고객 기반을 가지고 시작함에도 불구하고 밀도 있는 수요를 창출할 수 있었다.
p236. 그러나 매력적인 제품으로는 충분하지 않았다. 2001년에 그들이 놓쳤던 것은 '수요의 방아쇠'였다. 수요의 방아쇠는 무관심한 구경꾼들로 하여금 매력적인 제품에 진정으로 열광하게 하고 스스로 고객이 되도록 만드는, 비즈니스 디자인에 있어 아주 중요한 요소이다.
p253. 비디오 스트리밍 서비스는 새로운 비즈니스 모델을 필요로 한다. 저작권법의 '최초 판매의 원칙'(적법한 복제본 소유자는 저작권자의 독점적 배포권을 침해하지 않는 범위 내에서 자신의 복제본을 자유로이 처분할 수 있다는 원칙)하에서 DVD를 구입한 사람은 누구나 사실상 아무런 제약없이 그것을 판매하거나 빌려줄 수 있다. (저자나 출판사에게 로열티를 지불하지 않고서 중고 도서를 팔 수 있는 것과 같은 원리다.), 하지만 스트리밍 콘텐츠를 판매하려면 장기적인 매출을 공유할 목적으로 소유권자나 저작권자와 계약을 맺어야 한다.
p258. 무엇이 문제였을까? 문제는 소비자들의 관성을 극복해내고 잠재적인 수요를 진짜 수요로 전환시킬 방아쇠가 없었다는 것이었다. 방아쇠를 찾기 위한 고된 여정은 네스프레소라는 대하드라마의 중심 테마를 이루고 있다.
p273. 그는 "문제가 발견된다면, 비즈니스가 발견된다는 것이다."라고 말하며 전 세계의 위대한 '고충 처리자'들이라면 누구나 추구하는 철학을 깔끔하게 요약했다.
p344. 진짜 문제는 평균 고객이라는 환상이다. 전형적인 고격들에게 어필 할 제품을 디자인하는 것은 항상 브빌없는 일이다. 평균고객이라는 개념은 과잉(많은 개인들이 원하지 않는 특성을 제공하는 것), 부족(사람들이 원하는 특성을 빼먹는 것), 부정확성(다양하고 실제적인 근거보다는 추측이나 근사치를 바탕으로 특성을 채택하는 것)을 야기한다. 수요 창조자들은 평균 고객이라는 개념 대신에 고객들이 서로 어떻게 다른지 그리고 그 차이에 자신들이 어떻게 대응해야 하는지에 관해 질문을 던지면서 항상 수요의 다변화에 초점을 맞춘다. 그런 다음, 수요 창조자들은 고객들을 여러 개의 하위 그룹으로 나눔으로써 고객들이 '평균적인 그룹'의 일원으로서가 아니라 독립적인 개인으로서 실제로 무엇을 느끼고 경험하며 원하는지를 파악하려고 가능한 한 가까이 다가간다.
p408. 전문가들은 할리우드 영화의 60퍼센트가 투자를 회수하는 데에 실패한다고 말한다. 기업 인수합병 건의 60퍼센트는 이익이 되기보다는 손실로 끝나버린다고도 한다. 컴퓨터 시스템 업그레이드와 같은 정보기술 프로젝트로 어림잡아 70퍼센트 정도 벤처 캐피탈 투자는 80퍼센트 정도가 실패로 막을 내린다. 새로운 식품의 78퍼센트, 새로운 처방약의 90퍼센트 이상이 결실을 맺지 못하고 사라져버린다.
p419. 수요 창조자들의 7가지 습관
첫 번째 습관은 '치명적 결함을 찾아내려는 본능적인 욕구'다. 그들은 비즈니스 모델을 약화시키고 출시의 가치를 망쳐버릴 결정적 약점을 찾아내려는 본능을 가지고 있다.
p445. 픽사의 전직 직원 중 한 사람은 '그렇습니다. 그리고'란 원칙을 회사가 얼마나 철저히 지키는지 이야기한다. 대부분의 조직에서 창의적인 아이디어는 사람들이 그 아이디어의 약점을 지적하며 '왜 먹히지않을지'를 설명하면 금세 무력해지는 경향이 있다. 픽사의 직원들은 참신한 아이디어에 '그렇습니다. 그리고'라는 대답을 하도옥 배운다.
끝.