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링크드인 창업자 '리드 호프만'
"창업은 절벽에서 뛰어내려 추락하는 동안 땅에 부딪치기 전에 비행기를 조립하는 것이다." "투자유치는 성공이 아니라 단지 추락하는 와중에 좀 더 위로 올려준것에 불과하다."
페이스북에 유료 광고를 집행하려면 통상 1도달에 최소 5원에서 10원 이상 지불해야 합니다. 그러니 100만이면 1천만원 이상의 광고비가 들어갈 수 있는 막대한 도달 수치입니다.
콘텐츠의 질은 온라인 마케팅에서 시작이요 끝입니다! 좋은 콘텐츠는 2시간이 지나도 죽지 않고 더 오래 생존할 수 있습니다. 설혹 죽었다가도 누군가가 다시 공유하기 등을 통해 리바이벌시키면 시간이 흘러도 다시 살아나 재전파가 일어납니다. 그러니 좋은 콘텐츠에 대한 요구는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.
페이스북 매출의 98%는 광고
블룸버그는 인스타그램의 2019년 광고 매출이 200억 달러(한화 약 23조6400억 원)에 이른 것으로 추정된다고 보도했다. 이는 인스타그램을 소유한 페이스북 매출의 4분의 1을 웃도는 수준이다.
유튜브의 지난해 광고 매출은 151억5000만 달러(약 18조원)로 인스타그램보다 작은 규모다.
인스타그램은 지난 2012년 7억1500만 달러에 페이스북에 인수됐다.
2010년에 설립된 인스타그램을 페이스북은 2012년 약 7.15억 달러에 매입했고, 유튜브는 2005년에 설립되었고 구글은 2006년에 16.5억 달러에 인수하죠. 인스타그램은 7.15억 달러에 인수해 연간 200억 달러 매출을 올리고, 유튜브는 16.5억 달러에 인수해 연간 182억 달러(광고 매출 152억 달러 + 서브스크립션 서비스 매출 30억 달러)를 올리고 있습니다.
21세기 비즈니스 모델은 유저가 유저를 위해 가치를 창출하는 네트워크 효과에 기반한다. 따라서 네트워크를 형성할 수 있게끔 하는 커뮤니티, 즉 플랫폼이 핵심이 된다. 자동차 제조 기술 하나 없는 우버가 BMW를 이기듯이, 이제는 플랫폼이 제품을 이기는 시대다. 분야를 가리지 않고 플랫폼을 키워야 한다. 플랫폼에 기술을 더하는 것이, 기술에 플랫폼을 더하는 것보다 쉬움을 명심해야 한다. 플랫폼 기업은 '양면시장' 개념을 생각할 필요가 있다. 양면시장이란 제품 생산자(공급자)와 소비자가 한 플랫폼에서 만나 하나의 커뮤니티를 구성, 그 안에서 서로가 서로를 도와가며 혁신과 가치창출에 기여하는 '구조'를 말한다. 우버의 경우를 보자. 서비스 확장을 위해 우버 운영진이 가장 먼저 한 일은 드라이버 유치였다. 그것으로 우버 운영진의 '유인' 업무는 끝났다. 이후 우버를 탈 것으로 이용하는 사람, 즉 '우버 라이더'들은 우버 드라이버들이 직접 나서 유인했기 때문이다. 이후 우버 드라이버와 라이더들이 지속적으로 상호작용을 하고 더 많은 인원이 유입되며 회사가 확장됐다. 양면시장이 적용되는 플랫폼에 가치를 더 하는 주체는 회사 자체가 아니라 제3자, 플랫폼 유저다. 유저란 소비자는 물론 콘텐츠 공급자도 포함해 일컫는다. 예컨대 에어비앤비가 아니라 에어비앤비 '호스트'가 서비스를 제공하고, 구글이 아닌 안드로이드 앱 개발자가 새로운 앱을 제공한다. 이처럼 플랫폼 비즈니스에서는 회사 수익 창출에 기여하는 모든 이들이 그 네트워크를 깔아준 조직 밖에 존재한다. 이렇게 유저가 유저를 위해 가치를 창출하는 것을 '네트워크 효과'라고 한다. 특정 시장에 네트워크 효과가 중요하고 이런 효과가 발생하도록 추동해야 한다면, 경영진은 고민 해결 방안을 사내에서 찾지 말고 외부(유저)에서 찾도록 눈을 돌려야 한다. 안경을 생산하는 패션회사인 와비파커 (Warby Parker)가 좋은 사례다. 와비파커는 소비자에게 한 번에 5상의 안경을 보내준다. 안경을 받은 소비자는 안경 쓴 모습을 사진으로 찍어 SNS에 올려 친구들의 추천을 받아 어울리는 안경을 선택한다. 이런 방식을 통해 유저들은 와비파커의 브랜드를 암암리에 홍보하게 된다. 훌륭한 마케팅이 조직원이 아닌 외부 고객들에 의해 자연스레 이뤄지고 있다는 얘기다. 우버는 보유하고 있는 차가 단 한 대도 없다. 유튜브는 직접 콘텐츠를 생산하지 않는다. 알리바바는 자신들이 재고를 보유하고 있지 않다. 생태계가 자신의 가치를 창출하는 플랫폼 비즈니스에서는 생산에 한계비용이 없다. 플랫폼 비즈니스로 성공적으로 전환시키려면 "이게 돈이 될까?"를 생각해서는 안된다. 시작부터 돈이 되는 플랫폼은 없다. "어떻게 가치를 창출할 것인지", "어떻게 사람을 모아 머무르게 할 수 있을지"를 먼저 생각해야 한다. 생산자를 한데 묶어 그들이 우리를 위해 가치를 창출할 수 있도록 만드는게 먼저다. 성공한 플랫폼 기업들은 모두 먼저 커뮤니티 규모 확대와 가치 창출을 고민한 뒤, 나중에서야 수익 모델을 발굴해 내는 절차를 거쳤다. 예컨대 우버는 막대한 수익을 올리고 있을까? 그렇지 않다. 우버는 아직 변변한 수익 모델이 없어 만성 적자를 기록하고 있다. 아마존이나 구글, 페이스북 역시 처음에는 적자 투성이로 사업을 이어 나갔다. 하지만 이미 단단하게 만들어진 거대한 생태계가 있었기에 역전 홈런이 가능했다. 일단 사람을 모으고 커뮤니티 규모를 키우면, 수익 모델은 그 이후에 생각해도 늦지 않다. 비즈니스의 역발상이 필요하다는 의미다. 언제 시장에 진입했냐보다 누가 먼저 개방을 하고 플랫폼을 만들어 네트워크 효과를 촉발했냐가 핵심이다.
피터 티엘은 “아무도 동의하지 않는 것 중 당신만 진실이라고 믿는 것이 바로 지금 올인해야 할 일”이라고 했다. 누구나 해결할 수 있는 문제라면, 애초부터 창업할 거리도 안 된다. NASA와 미국 정부가 설정한 달 착륙 탐사 미션은 바로 그런 아이디어였다. 대부분의 사람은 부정적이었고, 위에서 말했듯 멍청한 아이디어라고 평가했다.
스타트업 업계에서는 창업자의 relentless optimism을 칭송하고, 한 회사가 성공하고 나면 성공의 결과에서 출발해 성공 계기를 설명한다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 슬랙을 창업한 스튜어트 버터필드의 말처럼, 아무리 성공한 창업자여도 매일 자신을 의심하기 마련이다.
정말 내가 이걸 해낼 수 있을까?
성공의 규모와 상관없이, 사람을 이끌어 가는 리더와 가본 적 없는 길을 처음 가야 하는 개척자의 무게는 무겁다.
창업자는 말도 안 될 만큼 허무맹랑한 비전을 제시하는 것과 동시에, 현실적으로 사업을 일궈낼 방법을 고민할 수 있어야 한다.
계속해서 의심하면서도 창업자는 계속 걸어나간다. 의심하면서도 역설적으로 어떻게 성공할지 방법을 찾는다. 의심하면서도 동시에 달성하고자 하는 목표에 대해 확신한다. 이 모순적 생각이야말로 초기 스타트업을 마침내 product market fit에 도달하게 할 것이다.
애즈워드 비엠은 정확한 목표와 정상이 존재한다. 동네 뒷동산이든 지리산이든 에베레스트산이건 정상이 있기에 포기안하고 정성까지 갈 수 있듯이 애즈워드 역시 포기만하지아노으면 목표인 정상에 오를 수 있다. - 고영남
숙박공유 에어비앤비는 100명의 이용자를 모으기까지 1년이 걸렸고 시리얼박스를 팔아가며 월세를 마련했다. 초기 투자자 폴 그레이엄은 이런 모습을 보고 "너희들의 아이디어는 정말 말도 안되는데 생존력이 거의 바퀴벌레급이라 망하지도 않겠다. 그래서 받아주겠다"라고 함.
지인이 쓰면 본인도 따라 써야만 하는 애즈워드?
말콤 그래드웰은 모든것이 한꺼번에 갑자기 변화하고 전염되는 극적인 순간을 가리켜 티핑포인트라고 말했습니다. 평형적으로 균형으로 이루던 상태에서 티핑포인트를 넘어 특정 변화가 폭발적으로 나타나게 되는 것입니다.